Başarı Kültürünün Sürdürülmesi
John D. Graham
Başkan/CEO
Fleishman-Hillard International Communications
IPRA beni onurlandırarak, 50.Yıl dönümü için hazırlanan, “Altın Kitap”a görüşlerimle katkıda bulunmaya davet edince, yazacağım konular üzerinde uzun bir süre düşündüm. Ne var ki, halkla ilişkileri bekleyen önemli konuları gözden geçirirken, bu işteki kırk yılı aşan deneyimim sonucunda listenin en tepesine yerleşen tek bir sözcük vardı: “kültür”.
Aslında, başarılı bir kurumsal kültürün getireceği ödüllerin kapsamı uzun süreden beri benim en büyük isteklerimden biri olmuştur. Çünkü kültürün, kendi şirketimin başarısındaki en büyük unsur olduğuna inanıyorum.
Tabii ki, “kültür” kavramı ile ilgili en büyük sorun, tartışılmasının çok zor olmasıdır. Ona dokunamazsınız. Onu göremezsiniz. Onu çantanıza koyup bilgisayarınıza yükleyemezsiniz. Bu açıdan, kültür dini andırır. Kültür, çalışanın ona yürekten inandığı zaman, paylaştığı bir inanç konusudur.
Ne var ki, o bir gerçektir. Müşteriler, bir kuruluşun ona sahip olup olmadığını bilirler. Buna karşılık, biz danışmanlar da, bir müşterinin kapısından içeri ilk kez adım attığımız an, o müşterinin de ona sahip olup olmadığını biliriz. Şu noktayı da vurgulamak isterim ki, burada, kültürün genel anlamından değil, benim başarı kültürü olarak adlandırdığım bir kavramdan söz ediyorum. Bu tür bir kültürün belirtisi, tüm kuruluş içinde hissedilen bir mükemmellik ve başarı arayışıdır. Bu, çalışanların morali, kurumsal davranış ve en az bunun kadar önemli, maddi performans açısından da başarıyı beraberinde getiren bir tutumdur.
Kültürün, iş sonuçlarını etkilediğini kanıtlamak kolay değildir. Ama son zamanlarda yapılan bazı araştırmalar, arada doğrudan bir bağlantı olduğunu göstermektedir. Bu konuya birazdan geri döneceğim, ama önce kültürün tanımlanması ve güçlendirilmesi konusundaki bazı düşüncelerimi sizlerle paylaşmak istiyorum. Yukarıda da söylediğim gibi, kültür dine benzer. Onu göremez, ona dokunamazsınız ama, ona inanır onu hissedebilirsiniz. Bu gerçektir. Kurumsal kültür, şirket ofislerinde acil durumlarda kullanılmak üzere vitrinlerde saklanan bir malzeme değildir.
Ama kültür -bir şirketin inanç ve davranış biçimleri-, kendini, kimi zaman kağıt üzerinde de olmak üzere, çeşitli şekillerde belli eder. Fleishman-Hillard’da biz, kültür markamızı oluşturan ana inanç ve değerleri kağıda döktük.
Biz bunları yirmi yılı aşkın bir süre önce yazdık. Bunu yaptık, çünkü o sıralarda o kadar çabuk büyüyorduk ve çalışan sayımız öyle yükseliyordu ki, bizi başarılı kılan temel değerleri kaybedeceğimizden korktuk. O sıralarda, farkına varmadığımız nokta, sonraki yıllarda ne kadar büyüyüp genişleyeceğimizdi. İlginç olan şudur ki, hala bu değerler bizim için onları yazıya döktüğümüz zamanki kadar anlamlıdır. Zaman onları hiçbir zaman aşındıramayacaktır.
Bizim değerlerimiz şöyle özetlenebilir: “Müşterilerimiz bizim için ne kadar değerliyse, biz de onlar için o kadar değerli olmalıyız.”
Bu amaca erişebilmek için on temel ilke geliştirdik. Bu ilkeler karşılıklı saygı, takım çalışması, etik, girişimcilik gibi bir çok ana noktaya dokunarak, hepsini kapsıyor. Bana göre, bu değerleri ifade etme şeklimizin ortaya koyduğu en belirgin nitelik, çalışan odaklı oluşumuzdur. Metnin ortalarına kadar iş kazanmaktan hiç söz edilmiyor. Bunu bilerek yaptık. Öncelikle çalışanınıza odaklanmadığınız sürece iş yapamazsınız.
Bu konuya açıklık getirmek istiyorum: Biz, yazdığımız için kültür sahibi olmadık. Biz, önce başarı kültürümüzü geliştirdik ve sonra yazıya döktük. Arada büyük bir fark var. Kültür üretilmez, keşfedilir. Kültürümüzü bulmak üzere çıktığımız yolculukta, başarı kültürüne sahip, tüm kurumların ortak bazı nitelikleri olduğunu gördük. Bu niteliklerin dört tanesi bence çok önemli.
- Başarı kültürü esinleyici…ve aynı zamanda hoşgörüsüz olmalı. Başarı kültürü, çalışanları ellerinden gelenin en iyisini yapmaya…mesleklerinde en başarılı kişi olmaya…standart belirlemeye esinlendirir.
Herkes, mükemmel olarak tanınmak ister ve hepimiz, böyle ayrıcalıklı bir itibara kavuşmak için çaba gösteririz. Çalışanlar, geniş bir çevrede “en iyisi” olarak tanınmış, ama sürekli daha da iyi olmak için çaba gösteren bir şirkette çalışmak isterler.
Sonuçta, mükemmmellik kendi kendisini geliştiren bir kavramdır. Mükemmellik kısır değil, verimli bir döngüdür.
Yine de, güvenilirlik kazanabilmek için, her kurum esinlenme ile birlikte bir noktadan sonra, hoşgörüsüz davranmak zorundadır. Şirketin izin veremeyeceği şeylerin altını çizmeden, en iyi olma kararlılığınızdan söz edemezsiniz.
Practice What You Preach (Tavsiye Ettiğini Sen de Yap) adlı kitabında, ünlü iş düşünürü David Maister, başarılı tüm kurumların “kesinlikle hoş görmemesi” gereken 30 durumu çok güzel bir şekilde sıralamış.
Aşağıdakiler bu durumların arasında yer alıyor:
- Yetkiyi kötüye kullanmak.
- Toplantılara geç kalmak.
- Her tür saygısızlık.
- Politik manevralar.
- Çalışanlarınıza müşterinin kötü davranması
- Bağırmak- kim olursa olsun.
Tabii ki başkaları da var, ama Maister’in vurgulamak istediği nokta müşteri-şirket, yönetici-çalışan ve çalışan-çalışana ilişkileri dahil olmak üzere, tüm iş ilişkilerinde hoş görülmemesi gerekli kimi davranışlar bulunduğu.
Başarı kültürü, hedeflerimiz açısından da çekicidir. Ancak, bu kültür, bizi esindirmekle kalmaz, aynı zamanda davranış biçimimize de katı parametreler getirir.
2.Başarı kültürü özendirici olmalıdır. Mükemmelik uğruna çıtayı yükseltmek bunlardan birisidir. Kişileri, bu hedefe ulaşmaya özendirmek de ayrı bir şeydir.
Kendimizi ve çevremizdekileri özendirme konusunda, kocaman bir kütüphaneyi baştan başa dolduracak sayıda kitap yazılabilir. Ayrıca, motivasyon konusunda sizlere büyük ilham kaynağı olacak miktarlar karşılığında, konferans verecek kişi sayısı da az değildir.
İşinize yarayan tüm araç ve teknikleri kullanın. Ama ben, en iyi motive edilmiş personelin, ofise kendi başına başarma isteği getiren kişi olduğuna inanıyorum. Çünkü bu kişi zaten olağanüstü bir performans sergilemek istiyordur ve merdivenden, iş arkadaşlarının kollarına kaç kez düşerse düşsün, bu kararlılığı değişmeyecektir.
Şimdi, biz yöneticiler, iki noktayı garantiye almakla yükümlüyüz: başarılı olmaya kararlı kişileri işe almak ve bu kişisel kararlılığı körüklemenin yollarını araştırmak. Yine bu konuda nasıl başarıya ulaşılacağını anlatan bir çok kitap var.
Bence bu konuda, başarılı olmanın en önemli yollarından bir tanesi, gerçek bir topluluk olduğunuz hissini yaratabilmektir. En iyilerle birlikte çalışmak yetmez. Bizden daha geniş bir düzenin bir parçası olmayı da istemeliyiz.
Binlerce çalışandan bir tanesi, olmak bu isteği tatmin etmiyor; ama bir takımın parçası olmak ediyor. Bir grup insanı, bir topluluk veya takım yapan nedir? Açık iletişim. Katkı sağlama ve kararları etkileyebilme imkanı. Takımınızdaki kişileri tanımak ve onları sevmek. İş yerinde olan bitenin dışında, yanında çalışanların her birini az da olsa tanıyabilmek için daha fazla çaba gösteren bir yöneticinin yerini, hiçbir şey dolduramaz.
- Başarı kültürü doğrulanabilir olmalıdır.
Doğrulanabilir derken neyi kastediyorum? Kültürlerimizi tanımlamak için kağıda veya internet sayfalarında döktüğümüz sözcüklerden söz etmiyorum. Söz konusu olan, çalışana verilen sözlerin tutulması. Doğrulanabilir bir kültür, çalışanların büyük harflerle “Eğer…,” diye başlayan sorularını yanıtlayabilir. “ EĞER en iyi olduğumuzu kabullenirsem…, EĞER o amaca ulaşmak için elimden gelen tüm çabayı gösterirsem…, EĞER kendimi o hedefe ulaşmak için motive edersem… ÖDÜLLENDİRİLECEK MİYİM?”
Eğer, kurumsal kültürün bir anlamı olacaksa, insanlar, bu kültürün planlandığı şekilde ürün vereceğine inanmalıdırlar. Sonuçlar mutlaka ödüllendirilmelidir. Kişiler, kariyerleri yönünde geliştirilmelidir. İş yeri hareketlendirilmelidir. Bu genellikle kültürün bütünlüğünü korumak için bazı zor kararlar almak anlamına gelir. Olumlu sonuçları ödüllendirmek yetmez; kabul edilemeyecek sonuçların da gereğini yapmak gerekir. En yüksek performansı gösteren kişinin hevesini yok etmenin en hızlı yolu, yetersiz performans gösteren diğer bir kişiyi kariyerinde yükseltmektir..
Çalışanın sürekli değişmesi hepimizi endişelendirir. Ancak bu her zaman kötü değildir. Çalışanlarınız, kurum kültürüne uyum sağlayamayacak kişileri çok çabuk fark ederler. İşte bu nedenle, biz yöneticiler, uyum sağlaması olanaksız olanları belirleme konusunda süratli ve kararlı davranmalıyız. Burada, yine kültürün bütünlüğünü korumaktan söz ediyoruz.
- İşin anahtarı “güvenilirlik”
“Güvenilirlik” derken, kuşkusuz, sadece çalışanlar arasındaki güveni kastetmiyorum. Burada sözünü ettiğim, tüm hedef kitlelerinizde çınlayan ve yalın, dürüst ve sürdürebilir bir kültürel felsefeden kaynaklanan bir güvenilirlik. Birkaç yıl öncesini, kurumsal kimliğin çok moda olduğu zamanları anımsayın. Şirketler, vizyonlarını tanımlamak için birbirleriyle yarışıyorlardı. Aralarında, gerçek dünya ile çok az ilişkisi olan yüce vizyonlar çıkaranlar bile vardı.
Hatta bazıları, şirket vizyonunu anlatacak ifadeleri yaratmak için, aylarca uğraşan kurumsal vizyon müdürleri bile atamıştı. Ben bu yaklaşıma karşı değilim. Fleishman-Hillard’da bizim de kendi “kültür bekçilerimiz” var. Onların işi, kültürümüzün devamını sağlamak. Ancak her şey sürdürmeye değecek, gerçeklere dayanan ve inanılır bir kültürle başlıyor.
İnanılırlığı sürdürmek için kullandığımız yöntemlerden biri, kültür ve felsefemizi uygulama konusunda, kendimize ve çalışanlara not vermek üzere, her yıl düzenlediğimiz çalışan anketleri. Herhangi bir ofisimizde, çalışanımızın, kültürümüze uymamaya başladığına ilişkin işaretler alırsak, bu durumu düzeltmek, bizim önceliğimiz içinde yer alır. Anket sonuçları, bana işe alma konusunda doğru hareket ettiğimizi söylüyor. İyi iletişim kuruyoruz. Kişileride iyi eğitiyor ve yetiştiriyoruz. Bu anket, müşteriye sağlanan hizmet kalitesi gibi, çalışanımızın şirketimizle duyduğu gururun da tutarlı olduğunu gösteriyor.
Sonuç olarak, esinlenme ve hoşgörüsüzlük…. motivasyon…doğrulanabilirlik… güvenirlilik. Bunlar, benim gözümde “başarı kültürü”nün ana bileşenleridir.
Ancak, başlangıçta bahsettiğim bir soruna geri dönersek, şirketinizde bir başarı kültürü sürdürmeniz için, aynı derecede önemli belirleyici bir neden daha var. O da, harfi harfine, iş sonucu. Eskiden beri kültürün her şirketin mali performansına büyük katkıda bulunduğuna inanırım. Şimdi de David Maister sayesinde, bunun kanıtları araştırılmakta. Practice What You Preach adlı kitabında, 15 ülkede, 15 ayrı iş kolunda, 29 şirketten binlerce kişi üzerinde yaptığı araştırmayla Maister, çalışan tutumuyla, mali performans arasındaki ilişkiyi ortaya koyuyor.
Maister’in araştırması, mali açıdan başarılı işlemleri ölçek, iş dalı ve yerleşim konularında sergiledikleri dokuz ana nitelikle tanımlıyor:
- Şirketimizde müşteri memnuniyeti en yüksek önceliğe sahiptir.
- Kişisel gündemlerini, müşteri veya iş yeri çıkarlarının önünde tutan kişilere bizde yer yoktur.
- İş yerinin genel başarısına en çok katkıda bulunanlar en iyi şekillerde ödüllendirilirler.
- Yönetim, işyerindeki herkesten en iyi performansı elde etmesini bilir.
- Özendirilmenin yanında, kişilerin kendilerini geliştirmesi ve yeni beceriler edinmesi beklenir.
- İleride, yarar sağlayacak konulara önemli ölçüde zaman ayırırız.
- Çalışanlarımız başkalarına daima saygı ile davranırlar.
- Müşteri projelerinin gözetim kalitesi hep aynı derecede yüksektir.
- İş yerimizde, çalışan profesyonellerin kalitesi olabildiğince yüksektir.
Bu dikkat çekici sonuçlar, başarı kültürünün gücünü kanıtlayacak derecede inandırıcı. Buna rağmen, Maister bir adım daha ileri giderek, çalışanların tutumu ile mali performans arasındaki güçlü ilişkiyi kanıtlayıcı modeller geliştiriyor.
Yaptığı araştırma, çalışanların kalite ve müşteri ilişkileri konusundaki görüşlerinin, mali performans üzerinde belirleyici etkileri olduğunu ve yüksek standartlar, yetiştirme ve yetkilendirmenin çalışan memnuniyetine yol açtığını gösteriyor. Ayrıca, söz konusu yüksek standartların, adil ücret, iş hevesi, bağlılık ve saygı ile beslendiğini de gösteriyor.
Buradan da gördüğümüz gibi, başarı kültürü ana bileşenlerinin sonuçlara doğrudan katkısı var. Bu gelişme, rekabetçi pazar ortamında ilerde, hangi şirketlerin başarısız olup, hangilerinin başarıya ulaşacağını belirleyen kilit faktörün, güçlü ve olumlu bir “başarı kültürü” olduğunu uzun yıllardan beri tahmin edenlerin gücüne güç katıyor.
Mesleğimizin şimdiki ve gelecekteki liderlerine şunu salık veririm: Kurumunuz içinde gerçek bir başarı kültürü besleyip güçlendirmek için elinizden geleni yapın. Bu kültürü, en değerli rekabet kozunuzmuş gibi koruyun – çünkü ona iyi bakar ve iyi kullanırsanız, bu gerçekten en değerli rekabet kozunuz olabilir.
